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李克强总理在2015年《政府工作报告》中指出，要“完善分级诊疗体系”；要“在100个地级以上城市进行公立医院改革试点，破除以药补医，降低虚高药价，合理调整医疗服务价格”；要“鼓励医生到基层多点执业，发展社会办医”。总理讲话，意味着医改即将开始“破冰之旅”，要进深水区，要改大型公立医院这块难啃的骨头。
面对医改新形势，大型公立医院必须思考两个基本问题：一是定位问题，在整个大卫生规划中，大型公立医院的功能定位是什么，在分级诊疗中到底该扮演什么角色，在“保基本”中发挥什么样作用？二是生存问题，取消药品加成以后，损失的收益如何弥补；完善分级诊疗体系后，如何能维持业务收入；实行多地点执业，如何留得住人才；社会资本进入医疗领域后，如何应对更加激烈的竞争，这些都是公立医院生存面临的重要问题。作为中医医院，还面临着如何更好地发挥中医特色和优势的问题。
直面医改新形势，大型公立医院必须提高核心竞争力，实施品牌战略。实施品牌战略前提是要进行科学规划，在技术、管理、服务、价格等方面应遵循两条规则：其一，在任何一种属性上不应低于行业中游，否则，你将被淘汰；其二，不应该试图在超过一个以上属性上达到最高水平，否则，将是浪费资源。实施品牌战略可以分为5个步骤：第一是定位，要以群众需求为导向，细分医疗市场，根据差异化原则、个体化原则和动态调整原则，对医院的品牌进行合理明确的定位；第二是培育，要根据医院的发展特点和前期基础，明确主攻方向，培育名科、名医，营造有利于名医成长、名科发展的环境和氛围；第三是维护，要对医院品牌精心维护，包括医院品牌存在问题的诊断，加强质量管理，不断开展新技术以进行品牌维系，还要对品牌的各项内容进行保护；第四是包装，要通过各种正常渠道和手段，尤其是公益事业，不断提升医院的行业知名度和社会知名度；第五是传播，品牌的价值在于传播，但传播必须建立在提升核心竞争力的基础上传播，“没有金刚钻，不揽瓷器活”，同时，整个医院是一条服务链，任何一个环节都不能出问题，为病人提供无空隙全方位服务，“金杯银杯不如口碑”。
直面医改新形势，只有实施品牌战略，不断提高医院的核心竞争力，才能经得起风吹雨打，才能赢得群众信任，才能在医疗市场竞争中立于不败之地。
浙江省长兴县中医院院长柏平华：
四机制适应新医改
长兴县实行公立医院改革是在2012年。医改既然来了，怎么样抓住与医改相关的有利政策，大家见仁见智。当改革来时，医院正处在发展的重要时期——省三级评审和国家级评审。省级评审标准注重医院的技术水平，而国家级评审则是注重中医药治疗水平的，于是我院把这两个标准都结合在了医改内。
医院建立 “四个机制”还是非常有帮助的：
第一是经济运行机制，医院的特点就是门诊病人多，慢性病病人多，住院病人少；公立医院改革后，护理费涨了、手术费涨了，但医院补偿却上不去。在这个情况下，必须要改结构，如怎样提高病人的数量和手术的档次、数量等等。经过3年的努力，去年的手术量和县人民医院比只差300多台。综合医院基础好、综合能力强的优势，中医院要突出中医特色，但是最终都要落实到对病人的服务能力上来。医改首先要改革经济运行机制，这个必须做；
第二是内部管理机制，医院的管理者大部分都是学医的，通过自己后期的努力来学习管理。通过学习，认识了平衡计分卡、目标管理、SWOT分析法、5S管理等一系列管理工具。这些真的很有用，运用好了对管理有很大的促进。
第三是上下联动机制。通过上挂，实行资源整合，对中医院、西医院都可以采取联合的方式，成果也比较明显。目前医院职能科室主任都将到浙一医院轮训，肾病、心血管、危急症科的医生利用3年时间到浙一医院进行每人不少于3个月的轮训；下挂就是院内专家下沉，到乡镇到社区，给百姓提供方便。
第四是人事分配机制，利用二八原理、KPI考核、综合目标考核进行绩效分配，拉大了职工分配差距，最大的收入差距甚至差了数倍，但是职工没有意见。这是因为事先进行了充分的沟通，并在职代会上认真研究、讨论、修改并通过。
浙江省台州市中医医疗集团（温岭市中医院）院长陈福春：
医生患者都满意，医改才可能成功
深化医改这些年，取得了很大成绩。但似乎患者、医务人员都不满意。我的想法是，医改首先要使我们的医务人员满意。病人是来治病的，但替他治病的医务人员不满意自己的环境，他怎能看好病？在我们基层医院，医院管理者首先要保证的是我们医务人员的工资福利待遇，另外就是积极营造一个舒适愉快的工作环境，使医生满意。
那么患者怎么满意呢？我的经验就是人性化服务。把患者的需求提前想到，提前做到。这几年我们推出了60多项的人性化服务举措。比如化验抽血、做胃镜治疗之后，提供免费豆浆给患者；所有出院病人免费送回家， 5辆救护车，每天分批分次把出院患者、血透治疗结束的患者免费送到家……现在来看，这些举措都是低投入、大回报的，它赢得了患者的口碑，帮助我们站稳了今天的医疗市场。第二，“上挂下联”。“上挂”，就是我们借智借力，跟杭州、上海大医院进行合作，邀请他们的专家周末、周日来院坐诊、开展手术，使老百姓足不出市就可以享受到上海、杭州的专家服务。提升了医疗品质，也带来了假日经济。“下联”，联社区、乡镇卫生院，把我们的医疗设备、医疗资源与他们共享，提供转诊等服务。第三，发挥优势，造就特色品牌。用特色品牌学科服务患者。我们一定要找准目标学科，重点打造，重金培育。且在重点培育的时候，要考虑到社会发展，把社会效益放在第一位，体现公益性。
就这样，医生满意了，患者也满意了，“医改”也就成功了。
适医改，就是如何适应当前新医改。浙江省中医医院原来药品比例60%多，人力成本支出估计要占到30%左右，如果这个不调整全部是成本，一分钱不赚，怎么办？这样的情况下，我们杭州市中医院在困难中谋发展的经验做法供大家分享。
浙江省公立医院改革现状与案例
主要有六点：一是药品零差率改革的实施。二是医保总额预付及“一卡通”。三是社区签约GP首诊、双向转诊。四是城市大医院优质资源下沉进一步推进。五是人事制度改革及公立医院公益性回归。六是鼓励民营及境外资本进入医疗市场。
博弈论与杭州市中医院应对医改措施
一是政府、社会、患者三方都对公立医院有要求，对我们公立医院经营带来困难。二是公益性和医院发展的博弈。三是基本医疗服务、基本药物和非基本医疗服务、非医保目录的博弈。四是政府投入不足和药品零差率不足的博弈。五是技术期望值高与高层人才匮乏的博弈。
医改以来医院取得的成绩
杭州市中医院应对医改总体思路。指导思想：坚持医院的公益性质和社会效益原则；发挥中医药特色优势和“三名”建设；推进基于患者体验服务机制创新。主要目标：调整医院收入结构；建立医院经济运行新机制；优化内部运行管理；提升医院服务质量；智慧医疗；突出医院公益性质；保障人民群众健康。
总体我们想在三个方面积极推进：
努力打响品牌。“大综合、多专科”的医院定位；差异化发展的战略目标，满足不同层次患者需求是就医模式。基于患者流程改造的优质服务模式。
推进基于患者体验的智慧医疗，打造优质医疗服务新模式。开展智慧医疗工作有助于提高工作效率、提升服务质量、赢得病人口碑、赢得医疗市场。理念：医疗有局限勇于攀登，服务无止境追求卓越；出发点：基于患者就诊体验。载体：信息化建设，推手：智慧医疗。
积极采取措施，调整医院收入结构。1.多措并举，降低药品比例。2.加快床位周转，降低平均住院日。3.实行精细化管理，降低和控制成本。4.促进中药饮片及中医护理操作的广泛使用，也就是非药物的技术操作。5.提高三类以上手术，提高技术，以获得最大的补偿。
近5年来，浙江省立同德医院提出“强内涵、提素质、上水平、跨台阶”为主要内容的二次创业活动，着力于四个方面开展工作：
首先，发挥中医药特色优势，提高中医药服务能力。重视人才培养、设备设施和场地的投入。高度重视中医药的专科专病建设，包括实施中医单病种管理，规范中医诊疗行为。把中治率、中药饮片使用比例、特色治疗项目的开展纳入科室综合目标考核指标，提升中医服务能力。
第二，提升医院服务品质，打造服务品牌。医院管理中重要的就是服务品牌的提升。充分利用“智慧医疗”。医院较早启用了“医银通”。另一方面，重视患者的体验，就是怎么样方便患者就医。包括开展住院病人“床边结算”，中药、汤药的免费快递，节日假日不停诊。开展这些服务不容易，坚持下来了不容易。每年的4月28日举办“同德病友节”，参与度非常广，反映非常好，今年即将举办第6届。
第三，深化学科发展内涵，夯实人才基础。医院的服务能力，最终靠技术、人才。5年来，进行了两轮的临床重点学科建设。第一轮5+1个临床重点学科为肿瘤、肾病、骨伤、重症医学、脾胃病，加一个脑病平台。其中肿瘤、肾病、脾胃病、重症医学成为国家中医药重点专科。第二轮有普外，急诊，老年科、心内科、呼吸科、妇产科。人才队伍建设方面，“引进来送出去”，开展同德520人才引进工程和同德111人才培养工程。近5年已经引进50余位学科带头人和技术骨干，送出60多位青年骨干到国外学习进修。
从医院自身发展角度着力推进中西医结合研究型医院的建设。每年举办同德学术周活动，邀请国内外著名医学专家来院交流，包括5位院士前来授课。广泛进行国际交流，医院跟德国、美国、澳大利亚、意大利、韩国等国相关机构建立了友好合作的关系。
第四，加强现代化医院科学管理。管理非常重要，关键在于理念、认识以及管理方法的具体应用。结合国际先进医院管理质量指标，建立切合省立同德医院实际的医疗质量指标库，完善医疗质量核心指标120项。并有不良事件报告体系，不断促进医疗服务质量的持续改进。
浙江省中医院80年的历史就是一个品牌。上世纪50年代省内引进了一大批当时的中医，逐渐形成医院的十大中医学术流派，构建了医院的品牌。老院区在杭州的黄金地段，地理环境也是一个品牌。服务环境好，候诊时间短。来医院看病多是本省、本市的患者。因为我院毕竟还是一个区域性的机构，患者忠诚度达到86%，和全国水平、江浙省水平差不多。医院的医疗技术还有局限性，内科强，外科相对弱些。
制定学科发展战略
第一阶段，医院的核心业务要保护好，现有的学科要发挥好。
第二阶段，要培养学科群，通过好的学科带动一片学科，并引入一些差异化的学科。
第三，要全面的提升医院的业务服务，应该以内科为支撑，打造几个重点外科学科。
打造一条服务链，通过优势的团队，促进医学学科的发展，围绕学科建设，培养团队人才梯队。以消化学科为主，建立了消化学科群，融合了肝胆外科、病理科、医学影像中心。通过这种方式，胃肠外科、肝胆外科成为国家中医药管理局的重点专科。科研成果、业务服务量都上升。服务方面优化门诊流程的项目，通过自动化的方式来替代人工流程，通过ESIA的流程的过程当中一一简化。用颜色进行分区，减少病患等待时间，减去不必要的复杂过程。
提升服务品质
服务品质能力提升上去离不开广大职工群众。在80周年院庆的时候，把医院员工价值观的故事编写成话剧《医声》，由自员工自编自导自演，反映非常好。从2011年开始进行优秀员工评选。早年叫“感动你我”，去年主题是“朴实的追求”，利用微信和网络进行评选，力量非常的强大。全国只有3个省份没有人给投票，海外美国、加拿大都有人投票。每周固定开设养生仁和大讲堂，病区每月开展健康讲座，主讲都是医院的医护专家，很受群众欢迎。
响应政府的号召，我们做了一些“双下沉，为基层医疗”服务的事情，实践“一托二”，成功探索了专家选派“3+1+1”的模式。
通过这几年的建设，医院总体的经营情况还是非常好的。去年门诊量265万人次，出院人数是5.6万人次。经过80多年的努力，医院现在医疗、教学、科研方面都取得了一些成绩，这跟医院几代人的努力是分不开的。
实现医院的可持续发展，第一个就是“绩效”；第二个是“发展”；再就是“办法”和“实现”。
多出好的结果，这是绩效管理的核心。
绩效管理的动态性决定你的绩效管理的办法，就是你的绩效管理的体系，中间的办法一定是一个动态的。绩效管理还有多维性的属性，一个结构的产生，它不是一个单因素。绩效管理真正好用的具体办法一定产自于你本土的东西，产自于你经过思考的东西。把别人的东西拿过来你加以改良是可以的，但是你一定要深入地去了解它的内涵，深入地把你要解决的问题解决好，你才能改良成功。
影响绩效因素之一就是客观的原则。客观就是你的团队，绩效考核需要员工共同参与。要让大家知道绩效考核的标准是什么，员工才会主动改变自己的行为。
再一个是反馈的原则。通过绩效考核，要及时告诉被考核的人出现了什么问题。因为考核不仅仅是为了扣钱，也不是为影响其他一些方便的发展。目的是通过这样的考核与某种物质利益挂钩，促进他进步。还有不断改进的原则。绩效考核既然是一个动态的，这就需要不断地去修正、去完善。还有一个工具可以用：相对评价法，绝对评价法，目标考核法，描述法。
绩效考核体系怎么建设？结合医院实际，从10个方面影响绩效的瓶颈，这就是把职工的心态和领导班子的统一、医院发展战略与目标、医院规章和计划、工作流程、设备状况以及内部环境、激励政策等，把问题压缩出5个方面最具针对性的问题加以解决。
其实，医院在建立绩效考核之初，也仅仅是院、科两级的考核。现在的绩效系统，已包括4个方面：日常和年终全程考核，院、科个人的量化考核、行政后勤、医疗医技的分开考核以及中层干部、护士、职工的岗位个人考核。
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