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我国连锁药店发展滞后之原因分析
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    从1996年起,连锁药店开始崭露头角,经过几年的艰难跋涉,医药连锁品牌经营似乎渐渐走上了星光大道,但截至目前为止,我国仍有50%的药店处于亏损状态。不少连锁药店不但规模小,而且高度分散。无论是经营规模、盈利能力还是从服务水平的角度出发,我国连锁药店暂时都无法和国外的医药企业抗衡。

    在美国,CVS药品年销售额高达200亿美金,而在中国,全国医药连锁“老大”的年销售额也只不过5亿多人民币。如此天地之别,中国医药企业又怎能似井底之蛙般,躲在角落沾沾自喜呢?

    以某品牌医药连锁药店FL为例,相信大家可以从中看到中国现今医药连锁品牌经营的悲壮与哀伤。

    2000年的时候,FL大手笔投入,昂贵的店铺租金似乎无法阻碍FL大展伸手,在广州开始抒写它的神话篇章,地铁线如公元前、体育西、火车东站人流量频繁的停靠站点均有FL神采飞扬的微笑。训练有素的一线销售人员和连锁经营的统一采购、统一调配、统一质量管理、统一财务核算、统一药品价格等不二作法,三个试用门店一个月上百万的营业收入,使FL初尝到丰收的喜悦,甜甜的果实激起FL不顾一切的冲动,于是,公司高层决定将地铁一号线全租下来(每个地铁站开设一家分店),开始跑马圈地,欲打造第一连锁品牌。

    事实也曾证明,FL高层的此项决定本身并没有出现什么决策上的错误,只是,到2003年上半年,巨额亏损使FL不得不裁员和缩减规模,风光一时的FL被迫撤出地铁,没有一个分店能幸免,最后只剩棠下的一家门店苦苦支撑……

    不管暴利行业的评选名单如何变更,医药都能毫无愧色地荣登光荣榜,但一个品牌几乎如流星般消逝在眼前,使我们不得不怀疑,FL为何没能摆脱噩梦!

    究其原因,不外乎如下:

    滥开门店,抬升运营成本

    一般情况下,多数人都会以为,门店开得越多,公司在进货时,供货商就会提供最为实惠的进货价,其成本也就会对应地降低,但医药连锁成本的核算不只进货这一项说了算。

    由于FL有点急于求成,扩大丰收成果,竟不惜花巨资租用地铁一号线所有站点,每个站点都开设分店的做法,使FL离地狱之门越行越近。

    大约半年之后,公司高层似乎觉察到了什么,开始在大幅裁员,除了几个生意较旺的门店外,其余亏损店面员工全部缩减至最初的一半,然而,裁员并没有给公司带来利润上的好转,销售额一直低迷,无法抬高。

    其实,企业在最初的盈利之后,往往就会思考如何扩张,但扩张之路还是要选择适当时机,天时、地利、人和三者齐备,才有决胜千里的胜算。

    FL在选择扩张时,只考虑天时,对地利与人和两者都欠缺深思熟虑。

    并不是每个地铁站人流量都会特别集中,流动量大,在那些亏损的门店,就是因为往返人流稀少,购物者自然也就相应地减少,每天的营业额就很难提得上去,而相同的门面租金、水电、员工工资等消耗更是加重了亏损的程度。

    因此,医药连锁品牌在选择跑马圈地的时候,深入市场调查,研究分析,做好开店前选址工作是最为关键之事,稍有马虎,很有可能一失足成千古恨!

    管理混乱成品牌发展“毒瘤”

    FL自从在地铁一号线全线铺开门店后,公司领导层在其管理上就开始有所松懈,导致门店营业额的60%左右被流进私人口袋,富了主管经理,苦了公司与一线销售员工。

    相信大家还记得那场突如其来的“非典”吧。“非典”造成板蓝根抗病毒口服液等药品奇缺身价倍增,市面上曾传闻一盒抗病毒曾卖出上百元的高价,酒精消毒液等也开始顺风顺水的抬高身价……

    对于医药零售业来说,药品如此走俏市场真是百年难得一遇,许多医药类上市公司也借此红火了一把。但是FL公司在此段时间却没多少现金入公司财务库,难道是FL后知后觉吗?

    据FL一线营业员透露,公司在“非典”期间,主管经理伙同公司财务,私自从厂家进货,高价售出后按一定比例私分了事。如此重大新闻,为何公司高层无法得知半分,这可得益于主管经理的的“英明”。

    也许,不止“非典”时出现这种情况,很多时候当某种药品销量好时,主管经理都有可能不通过公司采购部门,要不怎么会在这次表现得如此轻车熟路呢!

    连锁品牌在做大做强的同时,其公司管理一定要坚固如铜墙,管理上的点点漏洞就如滴水穿石,很有可能葬送企业的整个未来。目前许多公司都存在这方面的不完善之举,为公司长远发展,各公司高层领导需及时整顿公司内部,完善企业管理制度,多到公司基层查访,掌握最新动态,解决实际问题,奠定发展基石。

    不管如何,医药零售业未来几年有可能更向连锁品牌经营的道路靠拢,企业在前进路上应尽量避免各种各样的“乱花迷人眼”,努力向一流企业与品牌迈进。
 


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